【空運】 航空貨運 航空物流 航空托運
POST TIME: 2018-06-25??瀏覽量：
上海機場貨運國際視客戶和員工為生命，信奉尊重，共享的理念；以專業(yè)，務實的精神不斷創(chuàng)新，
為客戶提供并實施具有競爭力的物流解決方案；用區(qū)域化，國際化的思維和視野，善用科技，
配備完美的細節(jié)服務跟蹤每個步驟；致力于物流發(fā)展，與客戶共同成長。
自主研發(fā)物流信息系統，與客戶共享物流信息平臺，實現網上下單，價格查詢、訂艙、
追蹤等服務，形成集約化、信息化、網絡化和專業(yè)化的物流經營體系。我們不僅為客戶提供
安全便捷的國際空運、國際快遞、國際小包、國際海運服務，而且提供個性化更強的拖車、
國內倉儲、海外倉儲、報關、報檢、配送、物流咨詢、方案制定等延伸服務。
上海國際立足上海，積極向華東、華中地區(qū)拓展，與世界各大洲主要國家的郵政及代理
商都有深度合作，穩(wěn)步構建完善的物流網絡。在將來的發(fā)展過程中，為滿足國內外客戶的需
求，上海國際銳意進取，不斷創(chuàng)新，逐步發(fā)展成為一支可以滿足各層次客戶需求的第三方物
流企業(yè)。公司始終堅持“誠信、務實、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，堅持“以人為本、品牌經營、
回報社會”的核心價值觀，堅持以“誠信天下、運通全球”為己任，力爭成為國際物流企業(yè)的
優(yōu)秀代表。“從這里開始，走向世界”。
跨省當天達
為了縮短貿易周期，滿足客戶對快件高時效的需求，上海機場貨物運輸代理有限公司在國內率先獨特推出“跨省當天達”產品，并鄭重承諾“限時未達，全額退款”。
產品說明
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服務范圍
當天達服務范圍為以下城市:
解析東航物流混改“大手筆”
來源：航空貨運
國企開展股權優(yōu)化近年并不少見，但國有股東股權由全資一步降至50%以下的相對控股，這個力度并不多見。更加值得注意的是，引入核心員工持股，至少在民航業(yè)內是絕無僅有的。僅憑國有相對控股和引入核心員工持股這兩大亮點，就完全顯示出東航此次在物流領域的混改不再是“小打小鬧”，而是確實“動真格”了。
今年3月底，南方航空向美國航空定向增發(fā)，美航以2億美元購買南航約2%的股權，揭開了南航混合所有制改革的序幕。而與南航相比，東航公司應該可以稱得上是民航“混改先鋒”了。早在2015年7月，東方航空就引入了美國達美航空，達美航空投資4.5億美元認購東方航空H股4.66億股，占總股本的3.55%，成為了除東航集團及關聯公司外的第一大外部股東。而后2016年7月，攜程以30億人民幣認購東航增發(fā)的4.7億股，持有東航3.22%的股權，成為與達美航空并列的最大外部股東。
盡管東航先后引入了與其戰(zhàn)略互補的達美航空和攜程，混改動作緊鑼密鼓。但這兩家非國有公司僅占東航股本6.7%左右，合計還不到10%，在東航董事會也僅有觀察員席位，沒有投票權。東航與達美、攜程的合作主要也是在股權合作的基礎上，在樞紐構建、國際聯運、銷售系統、在線渠道等具體業(yè)務層面的取長補短，以學習交流合作為主，并沒有整合和深度協同。
然而，今年4月，東航在前兩次成功試水之后，終于“放了個大招”，旗下東航物流引進民營戰(zhàn)略投資者和員工持股的計劃終于實質性啟動。
東航物流混改方案出爐
4月18日，上海貨運聯合產權交易所發(fā)布東方航空物流有限公司增資項目，稱擬新增非國有戰(zhàn)略投資人、財務投資人與員工持股平臺對東航物流進行增資，新增注冊資本人民幣2.788億元人民幣，擬募集資金對應持股比例不超過55%。
根據上海聯合產權交易所的披露，此次東航物流增資的非國有戰(zhàn)略投資人擬引入3家，分別為：第三方物流（3PL）投資人1家、物流地產投資人1家、快遞快運投資人1家，擬引入財務投資人1家。
增資完成后，非國有戰(zhàn)略投資人和財務投資人合計持有45%股權（其中第三方物流類投資人持股25%；物流地產類投資人持股10%；快遞快運類投資人持股5%；財務投資人持股5%），而員工持股平臺依據本次增資最終確定的增資價格進行場外認購，合計持有10%的股份。這也意味著，原來持股東航物流100%股份的東方航空產業(yè)投資有限公司（下稱“東航產投”），將讓出絕對控股權，持股比例將降低至45%。
國企開展股權優(yōu)化近年并不少見，但國有股東股權由全資一步降至50%以下的相對控股，這個力度并不多見。更加值得注意的是，引入核心員工持股，至少在民航業(yè)內是絕無僅有的。僅憑國有相對控股和引入核心員工持股這兩大亮點，就完全顯示出東航此次在物流領域的混改不再是“小打小鬧”，而是確實“動真格“了。
東航物流轉型勢在必行
如果說航空客運是“賺錢不易”，那么航空貨運就是“盈利太難”。最近幾年來，包括美國的長青國際航空、Southern Air等傳統的全貨運航空公司陸續(xù)退出市場，而聯邦快遞、UPS等國際快遞巨頭卻發(fā)展得有聲有色。國內也是如此，歐洲航空貨運巨頭漢莎航空與深圳航空組建的合資公司翡翠航空破產倒閉，三大航全貨機業(yè)務盈利困難，揚子江快運、長龍航空、東海航空、友和道通等傳統貨運航空紛紛掙扎上岸，躋身客運市場。在2010年~2015年的6年時間里，整個中國民航的貨運量增長了12%，但是運價卻下降了27%。2015年，國航、東航、南航三大航的貨運平均價格為1.27元/噸公里，幾乎沒有利潤空間。而反觀綜合物流服務，圓通已經成立航空公司，涉足航空貨運業(yè)務，順豐航空成立短短7年，便成為國內機隊規(guī)模最大的貨運航空公司。
這些只說明了一個道理。貨運航空虧損，不是規(guī)模問題，也不是經營問題，而是商業(yè)模式問題。如果單單只守著一個航空貨運環(huán)節(jié)，哪怕成本控制再好、運營效率再高、營銷服務再優(yōu)，恐怕最終也只能被市場淘汰。
為此，東航集團董事長、黨組書記劉紹勇在幾年前就拋出了航空業(yè)的“微笑曲線”理念，提出航空貨運要向綜合物流服務商轉型。于是，東航物流公司在原中貨航基礎上，吸收整合東航集團的貨運機隊、地面運輸、倉儲等板塊正式成立，開始了轉型之路。
東航物流完成重組后，已形成空地一體化的物流能力，在戰(zhàn)略選擇上主要打造“產地直達”和“企業(yè)物流整體解決方案”兩大服務產品。
一是以“產地直達”為特色的快供應鏈平臺。主要是將國外的生鮮、鮮花、車厘子等，利用東航的貨機優(yōu)勢運到國內，再由東航報關、報檢后，通過飛機腹艙或者卡車資源運送到國內倉儲，并由自有平臺以及京東、中糧我買網等電商平臺銷售。近幾年，中國老百姓餐桌上的北美、南美車厘子有80%都是通過東航的航班從產地直接運到中國的。
二是企業(yè)物流整體解決方案的高端物流服務。新成立物流事業(yè)部，將目標鎖定為快時尚、航材、醫(yī)藥等高附加值物流服務，為客戶提供全流程的個性化解決方案。據報道，目前東航物流已為醫(yī)藥平臺提供723種OTC藥品全流程供應鏈服務，還與國外一家著名快時尚品牌深度合作，承擔全國每周兩次新貨和一次退換貨的運輸、報關檢驗檢疫，以及配送到華東地區(qū)門店服務。
從業(yè)績上看，上海東航物流的戰(zhàn)略轉型收效明顯。據報道，東航物流在2014年成功扭虧為盈，2014年、2015年分別盈利0.49億元和2.13億元。這在國內全貨機行業(yè)整體虧損的情況下確實來之不易。
改革攻堅，亟需混改破冰
既然東航物流轉型已取得初步成效，在這個時候引入民營投資和員工持股，混改力度如此之大，又是為什么呢？
也許，混改才是東航物流轉型的關鍵戰(zhàn)役。眾所周知，國有航空公司擁有完善的安全運行管理體系，擁有更加充足的飛行、航權、時刻資源，擁有更加專業(yè)的經營管理人才，擁有較低的融資成本，擁有融洽的政府關系，但近幾年來在民航業(yè)混得風生水起的反而是“要啥缺啥”的民營航空公司。春秋、吉祥相繼上市，獲得資本市場的高度認可，就連民營支線航空華夏都已申請IPO。為什么？筆者認為民營航空公司雖然“什么都缺”，但他們有市場化的機制、靈活的管理體制和高效的決策。這是民營航空公司迅速發(fā)展壯大的核心競爭力。
因此，筆者認為，借助此次混改良機，東航物流可以解決以下問題。
第一，在企業(yè)治理層面解決決策的問題。在國有相對控股的物流板塊，可以建立更加完善高效的董事會治理結構，具體來說主要是實施市場化高管招聘和市場化高管考核，選高管不再只能從“行政級別”的小圈子里挑，而是要從市場上商海沉浮的環(huán)境里大浪淘沙；考核高管也不再過多地強調“無過就是功”，強調“很好地完成領導交辦事項”，而是更多地關注“經營業(yè)績”和“考核指標”，真正做到“不行就換人”。
第二，在企業(yè)管理層面，解決機制的問題?；旄暮?，特別是引入核心員工持股，把公司業(yè)績與管理人員的錢袋子真正掛上鉤，公司業(yè)績好就能多分紅，公司業(yè)績好股東身家就可能往上漲。把企業(yè)長期發(fā)展與核心員工利益綁在一起。另外，如在企業(yè)內部建立市場化機制，即真正打破“鐵飯碗”，脫下“舊馬褂”，真正實行市場化的用人制度、薪酬和考核標準。做到“能上能下、能進能出和能多能少”，激發(fā)企業(yè)活力。
第三，在企業(yè)經營層面，解決商業(yè)模式的問題。此前，東航早已開始了由航空貨運向全物流集成服務的轉型。上海東航相繼整合了旗下的中國貨運航空、東航快遞、東航運輸、東航貨站等子公司，建立了涵蓋航空運輸、卡車運輸、快遞、空運物流等4個板塊，掌控貨運服務鏈上下游相互關聯各個環(huán)節(jié)的物流板塊。雖然東航產業(yè)鏈布局已經完成，但東航在航空物流環(huán)節(jié)建立的專業(yè)優(yōu)勢，卻遲遲沒有順利移植到市場競爭充分的上下游產業(yè)。因此，在目標模式確立后，路徑的選擇就成為東航考慮的重點。此次通過引入第三方物流、物流地產和快遞快運投資者，能夠與東航物流的強項航空貨運實現優(yōu)勢互補和強強聯合，共同打造強大的“門到門”綜合物流能力。最終借助外力快速建立全物流集成服務能力，打造目標模式。
國有航空公司轉型發(fā)展，選擇正確的戰(zhàn)略方向只能算是萬里長征的第一步，要取得最后的勝利，不僅需要不折不扣沿著正確的道路落實好戰(zhàn)略規(guī)劃，更核心的是能不能利用混改等政策紅利，重新打造出國企體制機制的新活力。這或許應當值得我們更多地思考。
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